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作者 | 郭平
来源｜华为人报
编者按
本文是郭平 2014 年在华为质量与变革联合颁奖典礼上的讲话。彼时华为业绩高歌猛进，他却以"泰坦尼克号在欢呼声中出海"警示顺境中的变革惰性。文章核心在于：拥抱变化是时代企业的生存法则，变革须以愿景为驱动、以紧迫感为动力，在细节中落地，并培养变革领导力。当前不确定性加剧、技术迭代加速，重温此文尤具现实意义——企业越在顺境，越需主动打破路径依赖，以系统性变革提升效率与韧性，方能在变局中持续增长。
以下是《拥抱变化，担负使命》全文。
拥抱变化，担负使命
今天是 2014 年质量与变革联合颁奖典礼，首先祝贺获奖的优秀质量与变革代表，并向一直致力公司质量与变革工作的全体员工致敬！
一、我们正面临着一个快速变化的时代，变革就是要做时代的企业
元股证券:ygzq.hk在这个时代中，唯一不变的就是变化。想一想 20 世纪有多少新的画面：计算机、电视、喷气式飞机、因特网、手机……这些发明缩短了人与人之间的距离，扩大了人类的活动范围。21 世纪刚开始，电动汽车、虚拟现实、物联网等正在改变我们的生活方式和工作方式，整个世界正在走向越来越快速变化的时代。
变革就是要做时代的企业，只有适应变化的企业才能生存。我记得在终端公司工作的时候，曾经有多少座"大山"和多少个"神一样的对手"。诺基亚、摩托罗拉、柯达这些曾经处于巅峰的企业，因为没有跟上时代变化的步伐而衰弱，甚至灭亡了。面对未来，华为没有选择，必须不断适应变化的环境，顽强地生存与发展。
二、变革不容易取得成功，变革要由愿景来驱动，形成一个整体，为公司增加收入、提升效率做出贡献
统计数据表明，企业开展的各种业务变革，完全成功的比例大概是 8%，完全失败的也是 8%，绝大多数是介于成功与失败两者之间，而且明显偏向失败的一边。但这个定律是华为绝对不能接受的，我们要和客户、合作伙伴一起努力，实现华为变革的成功。
华为的变革要由愿景来驱动，否则只能是一堆杂乱无章、互不相容的项目，不可能成为一个整体。公司重组 ESC 后做的第一件事就是确定变革愿景，将变革变成由愿景驱动的集成变革。公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活，致力建立一个更好联接的世界。变革的目标就是任总说的"多打粮食"、提升一线作战能力。具体而言，未来几年业务增长一倍而人员不显著增加，就是对这一目标的进一步阐释。围绕这一变革目标，往下要有一层一层的分解，各变革项目、地区部、代表处、功能部门都要分解下去，不能简单地做一本变革手册或者是一份投资收益分析就完事了。变革要能为公司增加收入、提升效率做出持续的贡献。
三、变革需要动力，要让公司上下全体人员都认识到变革的紧迫性
危机造就了 IBM 20 世纪 90 年代的转型。从变革的角度看，糟糕的业绩也许是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。华为在未来几年，预计业绩都会不错。在这种情况下，怎么找到变革的动力？看财报，和对手比较，自上而下看机会，自下而上看效率。
由于对研发的深度投资和不懈努力，我们的制造毛利率比友商普遍高出 10% 左右，这使得有时候面向一线的变革工作缺乏足够的动力。假如我们的制造毛利率和友商一样，将经营指标分段打开看，我们运营中的各种问题——"谁在沙滩上？谁在裸泳？"——是不是可以充分暴露出来？
我最担心的是在高歌猛进的华为缺乏变革紧迫感，各层组织"为赋新词强说愁"。要让公司上下全体人员都认识到变革的紧迫性，这是变革团队要解决的高优先级问题。泰坦尼克号是在一片欢呼声中出海的，诺基亚手机也是在高峰中坠落的，我们要谨记这样的教训。
我们一定要在多业务、全球化的背景下实现两年集成打通、三年账实相符、五年五个" 1 "的变革目标，构建智能、高效、移动互联的下一代 IT 平台，实现运营可视、风险可控，提升一线作战能力。
四、"魔鬼"在细节中，变革是个细致活儿，要扎实、有序地开展变革工作
在 2002 年的 ISC 变革工作中，我曾经讲过华为的变革是给高速行驶的汽车换轮胎。今天，我们依然面临着这样的变革环境。如何在高速运转的公司中做变革？要坚持任总提倡的"七个反对"原则。
在变革的过程中，障碍是真实存在的。我们要识别变革中的障碍，正视它、处理它，将变革中的障碍一一扫除，鼓励实现变革愿景和目标的行为；否则，人人都喊变革要有收益，而不解决影响收益实现的具体问题，变革收益还是无法实现。要深入了解、正视可能存在的障碍，通过 ESC、董事会切切实实扫除这些障碍。
轰轰烈烈地开张之后，变革过程也可能是"润物细无声"的"静水潜流"。为此，我们要设置一些短期目标，阶段性地予以庆祝，始终保持热情高涨。积小胜为大胜，固化到流程、IT、文件、文化、行为中去，要在公司运营中把我们的成果综合起来。要系统地规划变革长期、短期目标，对已取得的确有证据、无可驳斥的成绩，要予以表彰。公司已有相应政策，要给取得阶段性变革成果的人"加官晋爵"。
五、提升变革领导力，在变革的"训战结合"中培养并选拔优秀人才
变革不是革命。变革与革命最大的差异是是否重建，变革是不能拆掉房子的重建。我们的变革团队是公司领导力的重要组成部分。变革的过程中一定会出现混乱和意外，不要想一切都"风调雨顺"，如果是那样就不是变革了。在面向支撑华为实现超越的业务变革中，期望参与变革的每个人，都发挥出卓越的工作能力，体现出超凡的领导能力。只有变革团队拥有了这种变革领导力，变革才能够实现公司期望的结果。
变革的结果，不仅是业务规则、流程、数据及 IT 平台，还有来自实践、提升了理论素养，并在实践中得到验证的"金种子"。人才是华为最宝贵的财富。要充分利用变革方案设计及在一线落地的机会，通过训战结合方式，培养并选拔出视野开阔、对跨部门业务理解深刻的干部和专家队伍。希望你们不是埋在地下的金块，而是能生根发芽、长出更多金子的人才。在变革中成长起来的优秀分子将是公司寄予期望的重要力量。
六、面向未来构建 IT 架构，建设更高效、敏捷的下一代 IT 系统
移动股票配资20 世纪 90 年代中期，华为引入 Oracle ERP 时，它还是第一个"开放式"的 ERP 系统。2003 年，我们升级 Oracle R11 时，它是划时代的新系统。最近，IT 同事告诉我 Oracle 可能没有新版本了。在这个剧变的时代，云计算、大数据牵引着 IT 架构的变化，带来商业模式的变革。对华为的 IT 部门来说，我们一定要构建面向未来的 IT 架构。以前 IBM 顾问跟我们说 IT 是业务支撑系统，而今我们可以说 IT 已经深入华为的每个角落，是我们做生意的主干系统，甚至就是我们的生意。
香港赛马会的行政总裁对我说："我们赛马会就是个 IT 企业，没有 IT 系统的话，我开不了张，卖不出一张票，也收不到一分钱。"华为更是一个 IT 企业。大家都经历过"双 11 "光棍节，看云化、移动化、社交化给社会带来了多大的变化！我也期望，华为作为一个 ICT 行业的全球领先企业，我们的 IT 系统不要落后于这个时代。基于互联网技术打造面向未来更高效、敏捷的下一代 IT 系统，是公司对 IT 部门的期望。这个 IT 系统不仅局限于机关、局限于中国，还能够延伸到我们在各个国家的中心仓、各个客户的站点，有力地使变革目标可实现、可固化，数据一致并可信任。
今天也是质量体系的颁奖典礼，我对质量体系获奖者表示祝贺。没有好的质量文化，就没有好的产品质量。我们期望华为不仅能推出好的产品，完成客户满意的交付，更有使之可持续的质量文化和系统性的质量体系，创造出永葆产品优秀、服务优秀、工作流程优秀的好"天气"、好"土壤"、好"湿度"……使华为成为最受尊重的优秀品牌。
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