内容来源 | 本文摘编自颉腾文化出品书籍 《挑战式销售》 【美】马修 · 狄克逊 布伦特 · 亚当森 著 唐兴通 徐欣 译
责编 | 贾宁
第 9806 篇深度好文：4403 字 | 11 分钟阅读
销售队伍的培养，是每个销售组织都要面临的挑战。一项研究指出，顶尖的顾问式销售与普通顾问式销售的业绩差距，可以达到 3 倍。让普通销售成为 " 顶尖高手 "，几乎成了每一位销售管理者梦寐以求的事情。
过去，我们把这种失败统统归因于 " 销售能力不够 "，于是拼命加培训、加话术，逼着团队更勤奋地 " 搞定客户 "。但挑战式销售咨询公司用十几年、上万名销售代表和客户的研究，给出一个反常识的结论：供应商最大的竞争对手，从来不是另一家供应商，而是客户自己的付费意愿。
客户内部的采购方式也在变。这也是挑战式销售公司中国区首席顾问，盖洛普咨询中国区前副总裁贾津杰花几年时间参与翻译、审校《挑战式销售》和《挑战式客户》的原因：B2B 销售这门手艺的玩法，正被客户自己改写。
一、复制销售明星，为什么是个伪命题
先问一个问题：批量复制销售明星，这个梦靠谱吗？
几乎每个销售组织都做过这个梦。顶尖与普通的业绩差距摆在那里，3 倍，确实诱人。
但要理解这 3 倍差距从哪来，得先看销售模式的变化。过去二十年，B2B 销售的主流打法从 " 卖产品 " 演进到 " 卖解决方案 "，75% 的销售主管都宣称自己卖的是解决方案。这本身没有错。问题在于，解决方案给客户添了新的负担：客户得比过去更深入地理解自己的问题、比较不同的路径、判断方案是否有效。于是销售代表开始大量提问，" 什么让你夜不能寐 " 成了标配话术。客户被问得多了，生出 " 解决方案疲劳 "，开始反制。
哈佛大学的弗兰克 · 塞斯佩德斯（Frank V. Cespedes）等人做过一项研究，发现明星销售的业绩，与其个人能力的相关性不到 50%。另外超过 50% 的影响因素，来自组织能力，比如产品、流程、品牌、市场协同，这些与 " 个人 " 几乎没有关系。
销售明星往往不是 " 炼 " 出来的，而是被组织托举出来的。你看到的 " 天赋异禀 "，有一半以上其实是公司给的。
这也是为什么市面上那些号称 " 批量复制销售明星 " 的方法论，大多落不了地。仔细审视这些方法论，通常有三个毛病：
其一，缺乏严谨的实验支持，主观偏见无法排除；
其二，带有强烈的个人色彩，别人难以模仿；
其三，成功往往依赖当年的特定市场环境，换个环境就失效。
我见过一家商业服务公司，100 个销售代表，其中 2 个人带来了 80% 的收入。老板又爱又怕。爱的是这两个人太能打，怕的是万一走一个，公司业绩就要塌方。过度依赖明星销售，本质上是一种组织脆弱。 真正要做的，不是 " 复制销售明星 "，而是把销售能力从个人经验，转向组织能力。
二、你的客户，早已 不是 " 一个人 "：平均 11.6 个决策者
讲组织能力之前，先讲一个更要命的变化：你的客户，已经不是 " 一个人 " 了。
挑战式销售咨询公司对参与典型 B2B 采购的 3000 多个决策参与者做了调查，得到一个令人不安的数字：平均每次采购，有 11.6 个不同的决策参与者正式参与决策。
12 个人，就是 12 个说 " 不 " 的机会。
数据还呈现出一个断崖。当采购只涉及 1 个角色时，客户的采购意愿是 81%；增加到 2 个角色，直接掉到 55%；等角色超过 5 个，采购意愿跌到 30%。有位销售负责人管这叫 " 通往解决方案墓地的单程车票 "。
你可能会说：大企业才这样，中小企业总好一些吧？错了。一家食品饮料行业的销售负责人跟我开玩笑：" 就算我们卖给 ' 妈妈和爸爸 '，那也是有一个妈妈和一个爸爸，而他们俩并不总是意见一致的。" 共识问题，中小企业同样逃不掉。
现在越来越多的采购，是由一个采购委员会做出的。委员会可能是正式的，也可能是非正式的，由高级员工临时组成，开会形成集体共识。只要交易不能满足其中任何一个人的特定需求或优先事项，他就有能力阻止这笔交易。
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一位医疗行业的营销高管说得更直白：" 对我们来说，这不是 12 个决策者，这是整整 12 个采购决策委员会！"
今天你卖一套 IT 系统，除了 CIO，可能还要面对 CMO、COO、人力资源负责人、CFO、采购、法务、最终用户、第三方顾问。每一个角色，优先级不同、视角不同，考核指标也不同，甚至连 " 我们要先解决什么问题 " 都达不成一致。
为什么会这样？我数了一下，至少七股力量在同时起作用：解决方案越来越复杂，需要 IT、业务、采购多方把关；法律和合规要求让风险岗位话语权变大；医疗等行业监管改革重塑了采购流程；客户全球化扩张带来了新的区域供应商；解决方案本身被设计得更庞大，整合了更多部门的工作；新的管理风格让组织更扁平、更网络化，跨部门协作成为常态。每一条都在往采购桌上加人，加进来的都是带着不同角色的 " 新人 "。
三、比人多更麻烦的， 是客户的 " 共识黑洞 "
如果只是 "12 个人 "，逐个击破就是了。真正的麻烦在于：这 12 个人凑在一起，会形成一个功能失调的集体。
每个决策参与者脑子里都有一套自己的 " 思维模式 "，包括自己的目标、优先级、手段和衡量指标。财务盯 ROI，技术抠兼容性，业务要落地效果，法务控风险。这些圆环叠在一起，真正能达成共识的重叠区域，往往小得可怜。
当这个集体找不到共同的优先事项时，他们会在 " 最小思维交集 " 上达成共识。这个交集通常是什么？四个词：避免风险、谨慎行事、减少变化、节省资金。 通俗地说就是：咱们最好什么都不做，或者找价格最低的那家！
我在辅导企业时经常讲一个真实案例。一家医疗设备公司，历史上一直跟外科医生打交道，比拼的是谁的产品性能更强。现在呢？他们去拜访医院，对面坐着的不是外科医生一个人，而是外科副主任 / 主任、设备采购主管、财务主管和副院长 / 院长等，临床和非临整整一大群人。最要命的是，这一群人讨论的，往往不是 " 买 A 家的设备还是 B 家的 "，而是 " 我们到底要不要买设备？还是把这笔钱拿去修一个能创收的停车场？"
功能失调的代价是实打实的：一个功能失调的采购集体，为一个高质量方案支付溢价的意愿，比一个运转协调的集体低 50%。
还有个数字，建议所有销售管理者记下来。客户在采购进程中，最可能 " 卡死 " 的点，出现在整体进度的 37% 左右，也就是 " 识别解决方案 " 阶段。但供应商的销售代表，平均要到 57% 的进度点才会被客户叫进来。这两个数字之间的差距，意味着大量交易在你还没上场之前，就已经死在客户内部的会议室里了。你不知道，是因为你根本不在场。
挑战式销售咨询公司把客户达成共识的过程画成一座山，从 " 我的意愿 " 到 " 我们的共识 "。山的最陡处、最容易翻车的地方恰恰是 " 识别解决方案 " 阶段，不是 " 选谁 " 阶段，而是 " 到底怎么解决 " 阶段。而几乎所有供应商的注意力，都集中在最容易达成一致的那件事上：我们公司很棒，我们是领先品牌。大家都在抢着回答客户最容易回答的问题，却没人去碰那个最难回答的问题。
四、破局之道：别去搞定 12 个人， 去找那个 " 领路人 "
元股证券:ygzq.hk既然问题出在客户内部，答案也必然在客户内部。
传统的打法叫 " 找到他们，搞定他们 "，找到 12 个人，一个个用定制内容去说服。但挑战式销售的数据给出一个反直觉的结论：越是为每个决策参与者量身定制沟通内容，越可能对整体交易质量产生负面影响。 定制化工作质量每上一个台阶，交易质量有 20% 的概率变差。为什么？因为每个人都 " 满意 " 了，共识却散了。你加强的是他们彼此之间的分歧，而不是他们彼此之间的联系。
那怎么办？答案在《挑战式客户》这本书里：不要把精力平均花在 12 个人身上，而是要在客户内部找到那个或那几个 " 领路人 "（Mobilizer）。
什么是领路人？他是客户组织里那些能够驱动内部变革、推动组织突破现状的关键角色。他不一定是职位最高的人，但一定是最有影响力、最愿意为正确的事情站出来的人。
销售的任务，从 " 说服客户 " 变成了 " 帮客户 "。找到领路人，赢得他的支持，然后帮他：用商业洞见武装他，用客户听得懂的语言翻译给他，让他在客户内部发起挑战、推动共识。
这才是挑战式销售真正的样子。重要的不是销售什么，而是如何销售。 不是把自己包装得更强大，而是帮助客户做出英明的购买决定。展开讲，挑战式销售的核心是三大技能：用商业洞见教导客户，挑战客户固有的思维方式；为不同客户定制信息，把洞见翻译成每个角色听得懂的语言；掌控销售流程，在客户内部推动进程，而不是被客户牵着走。这三件事，单靠销售代表个人很难完成，需要市场部产出洞见、服务部兑现承诺，还需要经理的持续辅导。这也是我在国内企业实施时反复强调的：它是一场需要高层挂帅的商业转型，不是一个培训课程。
客户忠诚度的 53% 来自销售体验。客户记住的，从来不是你讲了多精彩的产品演示，而是你在他最纠结的时候，帮他理清了内部那一团乱麻。过去十五年，这套方法被微软、西门子、霍尼韦尔、强生、SAP、Salesforce、VOLVO、丹纳赫、施乐、壳牌、可口可乐、通用汽车等 10000 多家公司采用，早就不是实验室理论。
五、别拿 " 中国国情 " 当借口： 2000 个中国销售人员的答案
有人会觉得，这是欧美 B2B 市场的规律，中国是 " 关系社会 "，靠酒桌就够了。真的是这样吗？
我过去几年在中国组织了约 2000 名销售代表的工作坊，让销售代表自评、让经理他评，交叉比对。结果很有意思：业绩优秀的销售代表，绝大多数一定是挑战型销售代表，同时往往兼有勤奋型、排难型、单干型、关系型里的两三种特点。
关系不是不重要，但关系是门票，不是结果。今天的中国客户，同样面临 12 个决策者的共识难题，同样被 " 不出错 " 的集体惯性拖住。关系型销售的天花板，正在肉眼可见地降低。
结合国内企业实施挑战式销售的经验，我总结了三条关键要素：
第一，公司高层重视并亲自参与，把挑战式销售作为中长期的战略持续推进，不断建设组织能力、团队能力和个人能力；
第二，市场、销售、研发、服务等部门联动，协同作战，创建本公司的商业洞见，并进行年度的更新和升级；
第三，以挑战式销售为主题，建立从招聘、培养、发展到经理辅导的全方位体系。
单靠销售培训是不够的。挑战式销售是一场商业转型，不是销售技巧的升级。 它需要一把手牵头，需要市场部、产品部、服务部一起上桌，需要把 " 商业洞见 " 当作公司资产来经营。
结语：
销售的世界正在发生一次静悄悄的权力交接。
过去，销售是 " 一个人说服一个人 " 的游戏，拼的是口才、酒量和关系；现在，销售是 " 帮客户组织内部达成共识 " 的工程，拼的是洞见、方法和系统。
你还在找那个 " 说了算的人 " 吗？省省吧。那个 " 说了算的人 " 自己，往往也说了不算。真正决定你订单命运的，是客户内部那 12 个人，能不能在 " 要不要买、买什么、买谁的 " 这三个问题上达成共识。
谁能帮客户谈拢这笔 " 内部生意 "，谁才能拿到那笔真正的大单。搞定 12 个人，不如找到其中一个或几个重要的领路人，这句话值得贴在每位大客户销售的工位上。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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